绩效考核与绩效 管理实操训练 时间：两天 www.cnlongs.cn
亚洲十大培训师
中国十大实战派培训师
龙云安博士
培训对象：企事业单位人力资源总监、HR经理、绩效主管以及企管部门主管考核的人员
培训目标：通过绩效管理与绩效考核是要解决中国企业员工茫然工作、盲无目标、忙于琐事，建立以绩效为中心的人力资源管理。彻底解决 “一人一把号，各吹各的调”，以企业目标为导向，打造高绩效的团队，形成企业整体竞争力。
背景： 一．片面的绩效管理与绩效考核后果：
1．人力资源管理人员费力不讨好事情： 绩效考核是“心中永远的痛”  
 2。部门经理认为是形式主义： 称绩效考核为“每季度或每月的填表”   
3。员工觉得是鬼门关：称绩效考核为“公司卡我们工资奖金的工具”
二．绩效管理与绩效考核不到位出现的问题 1．当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；
2．在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；
3．产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。
第一章 实施绩效管理必须明确的几个问题
一。明显的价值链与潜在的价值链的现实分析 二．绩效管理必须坚持的原则； 三．完善的绩效管理体系； 四。企业推行绩效管理所面临的问题
第二章 绩效管理一般流  程
一，明确绩效目标 1。什么是目标？　 2．目标与任务； 3。如何进行目标的衡量？　 4．什么是指标？ 5。什么是关键绩效指标KPI？
二．确定绩效考核的方法 1。什么是绩效； 2．绩效是能力； 3。绩效是结果； 4．绩效是态度； 5。考核方法比较； 6．关于考核方法；
三。建立公司级的KPI 如何寻找KPI？ 为什么认为这些指标就是KPI呢？ 寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些？
1．什么是KPI实质内涵
2．建立关键业绩指标体系遵循的原则：
A、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
B、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
C、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
D。强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
3,确立KPI指标应把握的要点 　　
A、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 　
　B、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 　
C、 指标应该可控制，可以达到。 D、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 　　
E、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
4。KPI的抽取与分解示例： 　　
业务重点   技术创新  市场领先  产品品质  人员配置  客户服务  利润增长  IT 　　 ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 　　企业级KPI 1、 市场战略的一致性2、 核心技术 1、 市场份额2、 销售网络3、 企业品牌 1、 质量2、成本3、交货 1、 员工素质2、 员工满意3、 人力资源系统 1、 响应2、 及时性3、 服务质量 1、 短期资产2、 长期资产3、 利润 1、 集成性2、 信息提供及时性3、 内部客户满意度 　　
 例：人员配备KPI分解 　　企业级别KPI 员工素质 员工满意 人力资源系统 　　
部门KPI 1、 任职资格平均水平2、 学习能力3、 绩效改进 1、 员工满意综合指数2、 优秀员工的稳定性 1、 人力资源计划2、 招聘效率与效果3、 绩效管理体制的有效性4、 HR信息系统　
→ 练习，为某公司建立关键业绩指标体系
四．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1。公司KPI与部门KPI的区别　　　　　　　　　 2．如何分解KPI?
3。上级指标与下级指标的关系？指标的责任人？　
4．指标分解中的注意问题 → 案例分析与练习
五．确定目标KPI的计分方式 找到了衡量指标就可以了吗？ 如何确定目标呢？ 超过了目标应该计多少分？ 没有达到目标应该得多少分？
1。设定目标的痛苦； 2．设定目标的原则； 3。KPI的计分方法
第三章 绩效管理的周期转化技巧
问题思考： 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？ 年考核考什么？ 月考考核什么？ 不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1。年度考核内容设计 月度考核内容设计
2．长周期与短周期设定与转换；
3。不同层次与职能部门的周期及其转化
4．指标的组合方式
第四章 绩效管理中的二元考核法应用
问题讨论： 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？ 不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？ 如何解决这个问题呢？
1。 KPI所无法解决的问题；
2． 处理主要绩效与基础绩效关系技巧；
3。如何在实践中运用主基二元考核法
第五章 绩效薪酬设计技 巧
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？ 1。薪酬与KPI的周期； 2．绩效薪酬的几个模式； 3。绩效薪酬的比例； 4．绩效薪酬中要注意的几个问题；
第六章 推行绩效管理所遇到的问题
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1。推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2。推行绩效管理在沟通上的难点； 3．绩效管理与企业文化；
第七章 绩效辅导与面谈
1。绩效辅导的重要性 2．绩效面谈的技巧

附录：《绩效管理与绩效考核制度》范式