美国ABB公司董事长巴尼维克认为：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”
美国人事决策国际公司的刘女士指出，“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行”。
企业必须建立牢固的“执行文化”。
伊利集团董事长郑俊怀：
1. 好的执行力必须有好的团队。
2. 领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
北欧航空SAS董事长说：
等客户坐定了，剩下的位置我再坐（以顾客为关注焦点）。
联想CEO柳传志说：
1. 执行力是用人的标准。
2. 积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还在训练员工的执行能力。
杰克.韦尔奇说： 成功属于有执行力的组织。
第一章
树立有效执行的职业理念
蒋介石于黄埔军校制定革命军连坐法
韦尔奇旗下的GE人
一．企业希望每一个员工都是职业经理人
职业经理人：1、专业、2、敬业、3、工作规范标准4、激情奉献
二．什么是真正的人才
人才==能力+态度
态度重于能力力
人才坐标系：人才，人材，人财，人裁
四类人才的定位
企业家名言：一流的人才不一定一流能力
美国企业的用人之道：一流的人才加团队精神
三．良好的职业理念
1.良好的心态和信念
2.学会先做人
3.工作目标+责任心
目的意识+问题意识
4.职业理念和潜能开发
第二章
有效执行需要科学工作与自我管理
一．以科学的方式进行工作
1. ＰＤＣＡ法
PDCA管理体系，就是指计划——实施——检查——改善四个步骤的不断循环。
总裁有总裁的PDCA，部门有部门的PDCA。“个人管理手册”是实施PDCA的重要手段，并收到很好的效果。
2.科学工作六步法
第一步，明确目标。
第二步，收集相关资料。
第三步，根据所掌握的资料做出判断。
第四步，制订计划。
第五步，执行计划。
第六步，检讨并修正方案。
二．自我目标管理
1.目标原则
1) SMART原则
制定目标有一个“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。好的目标应该能够符合ＳＭＡＲＴ原则。
Specific：目标应清晰明确
Measurable：目标要可量化
Attainable：目标具挑战性，具可达性
Relevant：目标要组织与个人能结合
Time-Table：目标要有时
Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性
用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
增强客户意识的做法很多，“增强客户意识”到底指哪一块？必须明确，才能评判、衡量。所以建议修改为“我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。”
Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性
目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属会表现出一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。一方面领导者乐观估计，低估了达成目标所需要的条件，包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另一方面，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
不实际的目标，花了大量的钱，无法收回所投入，不是好目标。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——时限性
时限性指目标是有时间限制的。例如，我将在２００6年6月３１日之前完成某事。6月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。没有明确的时间限定的方式会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情
2) Kiss原则
KISS原则 ：Keep it simple stupid 这一原则其含义在于不要把一样东西复杂化，这往往有着更多的益处。simple stupid 简单傻瓜 it‘s just fine.
在面向大众的消费品中 有着KISS原则的产品往往更受大众欢迎，想到的例子像傻瓜相机，海尔的小洗衣机等等 成本下去了 销售量确提高了；
2.实施计划
目标实施原则5W1H
（1）Why——为什么干这件事？（目的）；
（2）What——怎么回事？（对象）；
（3）Where——在什么地方执行？（地点）；
（4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；
（5）Who——由谁执行？（人员）；
（6）How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）。
运用5W1H工作法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。
如何制定目标工作单
案例：行动计划－目标工作单
3.实施过程中的常见问题与解决
案例：热水器的质量为什么有问题?
4.目标执行的控制方法
A、目标追踪单
B、目标执行问题单
C、目标修正单
选定虚拟目标，利用上述方法模拟训练
第三章
有效执行需要有效沟通
一.有效沟通的原理和技能
1.有效沟通的特性
1）双向性
传达与反映
2）明确性
3）谈行为不谈个性
案例：某女营销员失单
4）善于倾听
倾听技巧
5）非语言沟通的巧妙使用
常见的非语言沟通
例子：目光、接触 、语气、语调、手势等
现场演示：用目光做出喜、怒、哀、乐、恨、亲和
2.正确认识有效沟通
沟通无止境
二. 与上级沟通技巧
案例：某公司部门经理的困惑
1.与上级沟通原则
相信领导是正确的 ◆绩效是关键 ◆配合上级工作模式 ◆认清职责,坚决执行命令 ◆任清自己角色
2.与上级沟通的一般技巧
三.与平级沟通技巧
准则：贵和、宽容、仁、义
1.坚持原则，维护权利
2.积极地提出要求，采取直接了当的态度
3.积极地拒绝
4.积极地表明不同意见
四.团队精神与团队意识
问题：大雁为什么会群飞
问题：天堂和地狱有何区别
五.有效执行必须的良好习惯
习惯一：主动积极
培养主动积极的反应
扩大你的影响圈
成为有利于他人和自己的中间环节
作出有意识的选择
习惯二：以终为始
建立个人和组织的使命宣言
用目标指导行为
学习成功的“拥有、行动和成为”步骤
习惯三：要事第一
集中精力于有利于使命、愿景、价值观和目标的活动
学习区分和平衡重要性和紧急性
根据个人的角色和目标制定计划并付之于行动
习惯四：双赢思维
寻求有利于双方的解决方案
习惯五：知彼解己
开处方前先诊断
习惯六：统合综效
运用双赢思维和同理心倾听去实现统合综效、尊重差异、合作实现长期成功
习惯七：不断更新
发现平衡即实现高效能的关键
确定生理的、心智的、心灵和情感方面不断更新的目标并努力实现他们
2.员工协作执行的境界
员工差距在哪里？走出“自我中心主义”
执行是企业的第三面镜子
第四章
有效执行强调时间管理
工作成功的模型公式
工作成功=时间管理+执行
现场测试：你管理时间的能力，先请现场每人陈述每天的时间序列表
一.时间管理的原因
1.时间计算练习
2.时间利用问题
富兰克林按照毕达哥拉斯在他的《金诗篇》里所提出的意见，认为每日必须检查，因此想出下面的方法来进行考查：
做了一个小册子，把每一种美德分配到一页，每一页用红墨水划成7行，一星期的每一天占一行，每一行上注明代表星期几的一个字母。用红线把这些直线划成13条横格。在每一横格的头上注明每一美德的第一个字母。在这横格的适当直行中，记上一个小小的墨点，代表在检查当天该项美德时发现的过失。
富兰克林还作了每日自我检查表
3.时间的独特性
案例：银行向你拨款
二.时间管理的原则
1.效率与效果
2.80/20法则
1)、80/20对企业的影响
８０％的销售额是源自２０％的 顾客；
８０％生产量源自２０％的生产线；
８０％价值是由２０％的职工创造的；
８０％的利润来自２０％的产品；
８０％的销售额来自２０％的重要市场；
８０％的利润是由２０％的投入产生的；
８０％的看电视时间都花在２０％的节目；
８０％的读报时间都用在２０％的版面上；
(2)、80：20法则的管理智慧：
集中精力，事情有轻重先后之分；
奖励特殊表现，而非赞美全面
寻求捷径而非全程参与；
有选择而非巨细无遗，在少数事情上追求卓越；
让别人分担一些事务，无须事必躬亲；（松下的事业部制度）
只做最能胜任且能从中获得乐趣的事；
凡事看清问题实质，掌握其中精髓；
不学无价值的东西，不与无价值的人为伍；
3.工作价值矩阵
十种工作价值观里，你最喜欢哪个？
（1）高收入；（2）社会声望；（3）独立性；（4）帮助别人；（5）稳定性；（6）多样性；（7）领导力；（8）在自己感兴趣的领域中工作；（9）不让工作影响休闲；（10）尽早进入工作领域。
三.时间管理的具体实用方法和技巧
（1）集中注意力于重要事情
（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等
（3）学会说“不”
（4）克服拖延
（5）同类事情同时做
（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病
（7）善于运用零星时间，增加时间利用率
（8）常规事项坚持养成良好习惯
（9）系统管理时间，用好别人的时间
（10）在“人的管理”上花时间
（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。
（12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差，个别差异。
第五章
有效执行需要思维创新
一.培育员工创新思维
1.系统思维
珍珠与项链
创意=A+B
2.逆向思维
大禹治水的故事
从禹的父亲用“堵”的方法来治水没有成功，禹吸取经验教训，采用疏导的办法来治水取得成功。从中可以知道，解决处理问题要有创新精神，我们应注重创新思维，创新能力的培养。
3.简易创新思维路径
1、改变思维层次
2、诱因的操作
3、去掉基本特征的联想
二。创造性思维是对传统思维的突破
创新思维模式
——六帽思维法
白帽: 资料与信息
红帽: 直觉与感情
黑帽: 逻辑与批判
黄帽: 积极与乐观
绿帽: 创新与冒险
蓝帽: 系统与控制
一道终身受用的测试题
你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。有三个人正在焦急的等公共汽车。一个是快要临死的老人，他需要马上去医院。一个是医生，他曾救过你的命，你做梦都想报答他。还有一个女人/男人，她/他是你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。但你的车只能在坐下一个人，你会如何选择？
每一个回答都有他自己的原因。老人快要死了，你首先应该先救他。你也想让那个医生上车，因为他救过你，这是个好机会报答他。还有就是你的梦中情人。错过了这个机会，可能永远不能遇到让你这么心动的人了。在200个应征者中，只有一个人被雇佣了，他并没有解释他的理由，他只是说了以下的话
医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车!“
是否是因为我们从未想过要放弃我们手中已经拥有的优势（车钥匙）? 有时，如果我们能放弃一些我们的固执，狭隘，和一些优势的话，我们可能会得到更多。
第六章
提高执行力的原则、关键和影响因素
执行力的原则
一：企业已经决定的事情，任何人都不得以任何理由提出异议
二：企业有明确规定的，必须坚决执行
三：企业没有明确规定的，必须坚持先做事情后汇报
四：企业执行力必须坚持以结果为导向
执行力的四个关键
●清晰的方向，使所有人都理解他们前进的方向。
（1）清晰的期望
（2） 体会言外之意
（3） 让评估更加准确
●为每一目标配备合适的人选。
（1`）态度胜于经验
（2）协调每个人的个人目标
（3）寻找倡导者
●取得广泛“接受”，获得良好开端。
（1）让每一个人都“放弃”
（2）创建一支热情团队
（3）领导一支热情团队／
●提高个人主动性，保证所有人都能保持前进的动力。
（1）分享目标
（2）体现更多尊重
（3）找到足够和过多责任之间的界限
不是你所说的，是你所做的带来不同
影响执行力的关键因素
1、战略产生的过程
2、工作计划系统
3、培训与发展系统
4、企业的决策系统。
5、奖励系统
上级是下级的客户！如何对待客户，就应当如何对待老板！
上级的时间在哪里，公司的战略就在哪里！
强调什么，就奖励什么，奖励什么，你就得到什么！
现场演练
第七章
高绩效团队建设与管理
第一节
团队发展的阶段
一.成形阶段--成立期
1.团队组建的两个工作重点
2.如何帮助团队度过第一阶段
游戏：认识你真好！
二.风雨洗礼阶段--动荡期
1.团队会有哪些动荡？
2.如何帮助团队度过动荡期？
案例：一个建议
案例：松下公司制造什么？
三.标准化阶段--稳定期
如何帮助团队度过第三阶段
四.表现自如阶段--高产期
1.如何带领高产期的团队
2.案例：大雁群飞的系列启示
五.团队发展各阶段的士气与生产力
1.识别团队的两个尺度
2.四种不同的团队
各阶段的士气与生产力图示
第二节
团队建设的原则
一。确定团队规模
二.完善成员技能
案例：李先生和王先生采购土豆的故事
三.培养相互信任精神
引子案例：天堂和地狱的区别
领导对下属信任的意义
案例：不信任是最大的成本
《第五代管理》作者查尔斯·Ｍ·萨维奇的论述
四.优秀的团队领导
五.团队的组织支持
六.团队成员的有效沟通
1.沟通的机制及流程/过程
2.沟通的种类和方法
3.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通
1）管理人员沟通的重要性
2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例：美国的总统选举，拉选票
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
4.遵从有效沟通的六特性
1）双向性
沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）
2）明确性
案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事
3）谈行为不谈个性
案例：某女营销员失单
4）积极聆听
现场测试：聆听的能力
聆听的技巧
5）善于提问，不要质问
游戏：黑板猜字
6）善用非语言沟通
非语言沟通的方式
沟通游戏：语气与语调的练习
实例：目光接触的沟通技巧
第三节
建设高绩效的团队
一.团队解决问题的方法
分析当前形势与背景
明确问题
头脑风暴法（或脑力激荡）
选择备选方案若干
•分析可能的利/弊
克服可能的弊端
•建立最终行动方案
头脑风暴案例：如何提高销售业绩？
头脑风暴法游戏：人生面对的主要风险是什么？
二.不成功团队的特点
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
三.高效团队的十大特点
明确的、得到一致同意的工作目标
开诚布公和建设性的争议
案例:斯隆的策略
相互间的支持与信任
合作与协调
完善的办事制度和程序
妥善得法的领导艺术
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚
工人不吸烟
定期审核
个人的成长发展
良好的团队间关系
创新思维
第四节.团队成员的有效激励
1.员工气质与激励
四种气质及其优缺点
气质和工作类别相搭配
案例：四个男人去看戏
案例：红楼梦人物的气质
2.如何处理员工的抱怨
领导力与团队建设的10大关键
